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马云张瑞敏首次同台对话谈管理

发布时间:2016-07-30 浏览次数: 作者:admin

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为什么把大家请到海尔来,其实我每次跟张首席交流,看他的一些思想,其实对于我来说是很有帮助的。

——马云

授课人:

马云 阿里巴巴董事局主席、湖畔大学校长

张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官

 

近日,阿里巴巴董事局主席、湖畔大学校长马云与海尔首席执行官张瑞敏首次同台对话,就企业管理进行交流和思想碰撞。

 

提到要带学员拜访海尔集团的原因,马云谈到,我每次跟张首席交流,看他的一些思想,其实对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会变大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。今天在中国企业界里面,经历过有这个勇气去改变,有这么大规模,32年的风风雨雨,有很多的积累,其实这是一个很经典的案例。

 

对于今天平台型企业的看法,马云认为其核心价值体系是如何让别人做得越来越强,马云认为,不是所有的企业可以成为平台,假设你不能成为平台,就利用好平台。

 

关于培养接班人的问题也一直是许多人的困惑,而马云认为接班人可以早一点培养,并比喻道生儿子一定是年轻力壮的时候生别到80岁的时候生儿子,生出的儿子不一定好,因为你已经没有力气了。你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子不行,可以再生两个儿子,你今天还有机会。

个儿子不行,可以再生两个儿子,你今天还有机会。

 

其间,张瑞敏也为湖畔大学学员们授课了《管理百年》的课程,张瑞敏称没有成功的企业,只有时代的企业。因为所有的企业所谓成功的企业,只不过是因为踏准了时代的节拍,企业唯有不断追寻时代的脚步才能成功。

 

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以下是马云演讲精编:

 

大家好!首先要谢谢张首席的分享。我在下面听了以后是受益匪浅。我相信因为我们都是刚创业没有几年,平均三五年,七八年的,我刚开始创业的时候,几年前我也不以为然。

 

为什么把大家请到海尔来,其实我每次跟张首席交流,看他的一些思想,其实对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会变大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。

 

今天在中国企业界里面,经历过有这个勇气去改变,有这么大规模,32年的风风雨雨,有很多的积累,其实这是一个很经典的案例。

 

阿里巴巴到今天为止17年,这17年度日如年,现在越来越难,越来越难。昨天跟大家讲,大家都希望爬珠峰,企业到一定规模,你们今天也许不太大,你套了套我们公司没有这些麻烦,如果你成功了一定会有这些麻烦,失败了就不会了。

 

1 、没有规模性、持久性盈利,不叫模式

 

我们做企业有很多的要素,但是有三个要素很重要。一个是经营,有人讲,经营模式很重要,在座很多人,大家觉得用互联网讲模式(很重要),第二讲产品,第三讲管理。这三样东西哪一样更为重要。

 

我当年跟王利芬在做《赢在中国》,有一个评委是做风险管理,他认为模式好,不关注人,另外一个哥们只关注是不是好人。后来我觉得这两人不可能当一个合适的CEO,一个优秀的CEO一定有强大的管理基础。

 

其实大家想,海尔没有产品吗?海尔没有产品1984年就不可能去砸冰箱?1984年时代的冰箱,海尔冰箱的质量从那个时候开始,有几个中国公司有这个水平,你们去想过吗?那个时候可能很多人没有出生,32年前,对于我印象很深,那时候要搞一个冰箱,还得凭票,人家几乎买不起冰箱。去砸了,那就是全面质量管理,那就是品牌,那就是那个时候的产品的模式,产品就是生命力,到今天没有变过。

 

像海尔这样规模的企业,要跨出这一步,跟阿里巴巴这样的企业跨出一步去合作,其实他很不容易,我们无所谓,反正我们只要找一个大哥合作就行了。如果我很大,是阿里的体系再大,也没有海尔体系复杂。一改就把自己房子改拆了,用户的体验以及里面的产品,不断改进里面的体系。海尔刚才讲到它最早过去32年的营销体系是相当了不起。

 

没有规模性盈利,没有持久性盈利,那不叫模式,那叫商业活动。在座有多少人你能称得上你已经有良好的模式?

 

我们每个人讲来讲去讲谷歌、FB、腾讯、阿里。全世界讲来讲去加起来不到20家企业,海尔到今天为止还有一百多亿的利润在这里。到今天来,不是说今天海尔的模式,今天海尔的经验给你今天的企业带来什么反思和思考,但是对于未来你的成长是有大量的思考。

 

记下今天,有一天一定会有用。我其实花很多时间去看其他企业,他们的痛苦经历是今天我们最好的东西。

 

2、 做企业需要巨大的乐趣驱动

 

你说管理,企业即人,管理即借力。我开课的时候企业如人,我最早听到企业如人是索尼公司的CEO讲到企业如人,现在我就觉得企业就是人,它有生老病死,你要管理自己的思维、身心的配合。有一些病就是感冒,你治不治都是7天。有一些问题你不治就是癌症,越搞越大。企业也是管理自己,我们每个人都是在管理自己。

 

我刚才问张首席,我坐在下面不知道该说什么,他一年要看一百多本书,我一辈子加起来还没有那么多,还有一半是金庸的书。我特别钦佩。我最大的感受他知识渊博。今天一个专家加学者的典型,我觉得张瑞敏绝对可行。张瑞敏是专家,海尔就是这么一点一点干出来的专家,干企业的专家。

 

一年读一百多本书是巨大的乐趣所驱动。做企业,在中国32年的企业,这么大规模,真的没有几家,屈指可数。这中间,没有强大的乐趣,没有强大的热爱,没有自己能够挡住诱惑,那是做不到的。所以在座每个人问问看,你做你企业的过程当中,有什么东西是你巨大的乐趣,有人喜欢研究模式,有人喜欢研究产品。

 

3、 管理:管人管文化,理制度理模式

 

我觉得管理,管是管人管文化,理是理什么?理制度,理模式。反正我一切的职责就是把人给管好,人最佳的管理方法是什么?就是文化去把它管好。所以每个企业都有自己不同的思考。

 

我们两个企业同时在做,但是我们的方式方法不一样。但是出发点是一样。比如说管理创新,几年以前在阿里内部有一次巨大的争吵,创新到底是制度还是CEO?是应该是建立一套创新的制度还是CEO拍板?

 

我们争论了一天,最后我个人觉得,制度和CEO都很重要。制度如果你没有良好的创新制度,你是不可能出现成群的创新起来。但是创新皇帝生儿子必须生4050个儿子,否则谁来接班,公司创新一样你得有一大班的产品起来,但是最后谁成为太子?那得是CEO说了算,皇帝CEO说就这个当太子,你要不当这个太子,那麻烦大了,4050个儿子互相厮杀,所以当CEO就是担当,我自己觉得我不是吹一点牛,我还是押宝押得不错。

 

那个时候我押淘宝,大家都觉得阿里巴巴挺好的,今天去看看中国互联网,只要有销售营销的基本上都是我们的部队,都是我们原来的人出去当CEO、当COO,我们那个时候是如日中天,销售没有搞不定的地方。管理也是,押宝,我押了淘宝、支付宝,然后再押阿里云,我们创新一群一群很多,但是一定的情况下必须要押宝,这个是我们的未来。

 

这个是怎么做这个判断?战略里面有很重要的使命,愿景、价值观。一定要问清楚自己有什么?要什么?要放弃什么?因为最后领导者在上面的时候,永远把握方向是什么?把握方向就是你的使命到底想干嘛?

 

所以如果你真正建立一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三,其他你们自己再搞一搞再说,那其实你CEO也不担责任。

 

4 、你要么是平台型企业,要么利用好平台

 

有一些公司,像海尔这样的公司,照原来的机制走是可行。我们这样的公司,比较累。

 

另外一个,我也想跟大家分享探讨的平台模式,刚才张首席讲的非常同意,他讲到以前你要么是品牌商,要么你给品牌打工。现在呢,我觉得有一个地方有一点不同意见,要么你是平台型企业,要么你给平台打工。我个人觉得,你要么是平台型企业,要么利用好平台。

 

因为不可能每一家公司都能成为平台,企业从第一次技术革命诞生了工厂,第二次基础革命诞生了公司,第三次技术革命诞生平台,真正成为平台不是你的技术、不是你的产品,而是你的思想。平台的思想就是,让别人越强大,去服务别人。阿里今天做的除了中国没有几家像我们这样是平台的公司。

 

我们从阿里巴巴开始的时候不算大平台。我们阿里巴巴那个时候主要是帮助企业出口。企业在阿里巴巴上面货卖不出去不赚钱我们就破产了。后来做淘宝也是一样,我们发现淘宝上没有钱赚,如果买的人不爽,我们就不爽。支付宝也是同样。

 

平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强,而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。不是所有的企业可以成为平台,假设你不能成为平台,利用好平台。

 

这是我的建议和看法。其实两个是共同的。我们可能最早提了平台,我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台,就必须要明白一个道理,你要成为平台,你就要想明白,要让你的客户强大,让你的员工强大,让你的供应商强大,让你的竞争对手强大。这样才能做平台,否则是很难做平台。

 

所以,21世纪就等于平台是怎么看?我们把平台后来理解为了一个道理:平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种,那就是航空母舰,航母是平台,航母本身不会打战,但是航母上面的舰载机是打战,航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞。但是航母是需要护卫舰保护。这是平台的思想。

 

你本身不能打战,所以有人跟我们打战,我们很吃亏,但是打败对手是什么?是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱,中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上,这个是平台思想的核心。

 

5 、要在阳光灿烂的日子修屋顶

 

希望大家不管怎么样,我觉得做企业还是要想明白这一点,你到底有什么?你要什么?你放弃什么?在座每个人,你们现在要明白的,你们现在在做的还是在思考我要什么?智慧是我不要什么。

 

等大家学会我什么不要的时候,你们小企业还在考虑要用什么样的人。大企业要考虑的人是要开掉什么样的人?小企业是用什么样的人是决定你成败的关键。大企业是开掉什么样的人?所以大家都不再一个层面上,我们很多时候不在一个层面上,等你管上五千人的时候,形势发生很大的变化。当你手头上超过了两百个产品和服务的时候,形势发展了变化。

 

等你企业到一定规模的时候,很多事情发生,抓大放小,什么是重要,什么是不重要。

 

今天在这里我是受益匪浅,我知道,海尔碰到的很多问题,阿里也碰到了。阿里很多没有碰到,没有碰到是我花了很长时间,这里面有阿里很老的员工,那个时候公司里面思考的问题,我们现在3岁、4岁了,我们超过两三千人会怎么样?我们超过一万人会怎么回事?超过1亿收入会怎么样?超过50亿、100亿收入会碰上什么麻烦?这些麻烦你要找出这些企业?有一天我跟海尔一样规模的时候,我要解决它什么样的问题?

 

海尔今天碰到的问题一定是我企业将来要碰到的问题。所以阿里巴巴的变革我尽量不颠覆自己。但是我们做什么事情?我们是一个曲线,阿里最痛苦就是每一次曲线往上升,而且看来要更往上升的时候,我要开始变了,我们要改,不能到顶峰的时候开始改,千万不要到低谷的时候。我不断提醒自己,要在阳光灿烂的日子修屋顶,不要到下大雨去修屋顶。所以在阳光灿烂的时候去修屋顶,真的大风大雨的时候先躲一躲再说很重要。

 

所以每个企业做管理的方法是不一样的。但是毫无疑问,每个企业走到今天为止,骨子里的东西都是一样的。张首席对于管理的投入、热爱、研究,使得今天海尔这么大规模的企业,在经历了次次的挑战、危机以后,依然可以保持这样的品牌,这样的地位,依然这样改很难。如果大家缺乏这个基本功,缺乏这个思考,有一天你的日子肯定不好过。

 

6 、借力:反思自己的能力

 

包括组织管理,里面讲到很多组织管理,请大家多去思考一下,组织管理我还要强调,组织管理里面的要素。

 

大家去思考,我说过二次世界大战美军以思维作战单位,越南战争以赢为作战单位。商场如战场,两家企业最后的竞争,是人的素质、组织的变革、技术的装备,一模一样。没有什么大的差别。

 

大家多花一点时间在管理,管理就是借力,借人的力和资本的力量,知识的力量,你要么自己不断的学习。我今天在海尔看到,任何一个成功基本上就这么几件事情,我见过无数成功的企业家,无数政治领袖,无数所谓艺术家,一定是乐观看待未来。悲观的人不会成功,一定是很乐观的。

 

第二,一定懂得借力,其实借力就是学习能力,反思自己的能力,改变自己的能力和坚持的时间,就这四个要素。你把它想明白了。

 

我好像见过了无数的所谓成功人士,而且这些人没有一个人认为是成功的。在座的想我每天现在就是提心吊胆,如履薄冰。

就像你跑到8748高的时候,你哪有时间欣赏风景,你不知道哪个风吹过来。在上面不知道尸体有多少活活死在上面。所以你觉得今天是成功的时候,你基本上是下落。在珠峰上拿一个红旗拍照,你最多熬两秒钟赶紧下山,还得上山时有聚集下山的力量。

 

如果你热爱你的行业,热爱你的企业,热爱你的模式,热爱你的产品,不断学习,开放去学习。要反思自己,而不是反思别人,而不是反思你的员工,是反思自己的问题,只有改变你,你的组织才会改变。改变是要改变自己为先。改变自己,企业才会变,然后坚持给自己足够的时间。

 

所以我刚才听了以后,就是有这么一些分享,这些体会,感谢张首席,我觉得我坐在下面,觉得很多东西值得我要学习。32年,他找到了莫大的乐观,从管理理念找到了乐观。从变革里面找到了乐观。从真正的这么大的企业,那么低调,我觉得,这个是很了不起的。做企业如做人。

 

7 、要在年轻力壮的时候生儿子

 

今天湖畔大学一期二期都是年轻力壮,你们这个年龄,今天的想法我有过,张首席有过。但是,人家是过来了,并且依然保持这样的持久力,刚才在吃饭的时候,他讲山头,我们爬一个山头变革的目的不是爬另外一个山头。因为另外一个山头你还是会下去,要保持这样的定力。那才叫水平。所以,匀速是多么重要。

 

看问题的角度大家一定要去思考。每个人看问题的角度是不一样。但是你的角度的不一样,角度、深度、广度决定了你企业的未来。CEO看问题的角度,CEO看问题的深度,CEO看问题的广度。还有时间、空间。每天的活有人干。

 

我今天可以东讲西讲,我发现活干不过他们,他们干活,我来吹牛,有一天他们牛吹得比我好了,我退休了。其实就是一茬一茬出来。

 

培养接班人是我以及我们公司的想法,你们在座今天你们早一点,但是这样的意识一定要有。生儿子一定是年轻力壮的时候生。别到80岁的时候生儿子,生出的儿子不一定好,因为你已经没有力气了。你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子不行可以再生两个儿子,你今天还有机会。

 

所以你们今天要早一点培养一班人,跟你们一起干十年的人真的很辛苦很累,人家该走就让他走。生态就是你希望边上越繁荣,你越繁荣。生态的好处是什么?生态春夏秋冬、死而不亡。枯叶也是一样的。

 

阿里的生态我们认为只要有春天,一定有冬天,一定有夏天,企业有好有坏。别人骂你这个不行就不行,我知道,明年我还是会回来,晚上我就还会再回来。要有这样的想法。就是这样。

 

 

 

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以下是张瑞敏为湖畔大学内部授课《管理百年》课程精华节选:  

 

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1 、管理百年史的启示

 

百年管理思想是一脉相承的

 

管理就是三要素:管理主体、管理客体、管理方法。

 

管理的主体就是管理系统,包括决策,执行,监督等子系统;管理的客体就是管理对象,包括人财物,知识信息等,主要是被管理者;管理的方法是达到管理目标的途径过程、程序和方式手段及工具,也就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。

 

三要素间的关系体现为:通过管理方法使管理者与被管理者能协同完成目标。

 

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亚当·斯密奠定了分工理论

 

17763月,亚当·斯密出版《国富论》,有两个重点,第一,他发现了市场有一只无形的手,这对后面所有的经济管理起了非常重大的奠基作用。第二,他发现现在的文明应该就是分工论。这就是分工理论的基础。

 

在国富论基础上,法约尔、泰勒和韦伯分别从不同维度对管理理论的三要素进行了界定。

 

三位古典管理理论先驱对三要素的界定

 

管理理论之父” 亨利·法约尔1916年提出了工业管理及一般管理理论,对管理主体进行了界定,即对经营和管理做了界定。他把经营分为六种活动,管理分为五种职能,另外还有具体的14条管理原则。

 

科学管理之父弗雷德里克·泰勒1911年提出科学管理原理。他根据经济人的假设,对管理客体做出界定。泰勒认为企业管理的目标,就是要让雇主财富最大化,让每一个雇员财富最大化。

 

组织理论之父马克斯·韦伯1920年发明行政集权组织上的科层制,在科层制框架下产生多种管理方法。科层制解决了一个非人格化的人际关系问题,让人性服从于理性。整个古典管理理论就是包括科学管理理论和古典组织理论。

 

管理理论演化的核心是效率,出发点是人性的假设。

 

管理理论的演化,就是人性的演化。人从经济人到社会人,追求自我实现,再到道德人。

 

经济人就是自私自利,人活着就是为了利益。但社会人并不完全为了私利,要有人际关系,要沟通。自我实现是更进一步了,马斯洛认为人有不同的需求层次,不能一概而论。最后是道德人,人的道德水平非常高,可以为别人,为社会做些贡献。

 

从行为科学到现代管理科学

 

行为科学的建立:主要来自西方电器公司梅奥的霍桑实验。霍桑实验把很多外部劳动条件改变了,却并没有影响内部工人。实验发现内部工人团队之间交互是最重要的。

 

行为科学的发展:是因为马斯洛的需求理论。一层是生理需求,一层是心理需求,再一层是精神需求,希望实现自身价值的需求。还有亚当·斯密的公平理论,直到今天,还是很难解决这个问题。所有公平都是相对的,不是绝对的。

 

现代管理科学:在传统经济里的现代管理科学就包括两个:古典管理理论和行为科学理论。


张瑞敏、马云和湖畔大学学员互动

 

与中国企业关系较为密切的管理方法

 

戴明环PDCA:中国的全面质量管理在改革开放后并没有真正做起来,因为大家只是学了一些皮毛,并没有深入到观念和文化层面。海尔砸冰箱并不意味着质量就上去了,但是砸冰箱改变了一种观念。

 

六西格玛管理:是持续改进产品和服务质量的管理方法。六西格玛说到底是全面质量管理的延续,他要求如果产品可以做到百万分之三点四的故障率,就等于零故障了,这是非常困难的。还要求既要成本很低,又要质量很好。

 

平衡计分卡:包括四个要素:顾客、员工、企业内部的流程、财务。它不把企业作为一个单纯的内部封闭系统,而变成一个外部的联通系统。中国企业也学习过,最后没有做起来。所有企业流程,都是以企业自我为中心来设计,不可能和外面连接。如果流程没有改变,其他一切都是空的。没有企业把串联变成并联流程,平衡计分卡永远平衡不了。

 

企业再造:在全世界也是风靡一时。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮写的《再造企业工商管理革命的宣言》出版当年即达到170万册,是企业改革历史上的里程碑。但到现在为止,一个企业再造也没有搞起来。道理也非常简单,企业再造要求的是以用户为中心,而不是以企业为中心。而当时信息没有互联互通,所以再造很难发展。

 

管理存在各种悖论,只要实用就好,管理最重要的是与时俱进。

 

弗雷德里克·泰勒以提高效率为目标,却又创造出阻碍效率的监督者。

 

福特以流水线形成的引领,却由于故步自封被通用超越。

 

艾尔弗雷德·斯隆以多部门架构的市场区隔使通用汽车创造了超越福特,却又被自己诸多委员会束缚。

 

丰田以精益模式曾超美国三大汽车厂的利润总和,但德鲁克认为丰田模式不行。为什么?没有真正体现人的尊严。所有人都只是被执行者和被管理者。

 

现在,传统汽车业是否又被互联网汽车颠覆?

 

所以,再好的管理方法都是双刃剑,走到极端就有问题了。

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马云详细做笔记,湖畔大学教务长曾鸣认真聆听

 

管理上没有最终的答案,只有永恒的追问

 

《追求卓越》一书中有43个最优秀企业的例子,五年以后再次调查,2/3都不行了,所以企业的变化非常快。

 

英国管理史家斯图尔特·克雷纳有句话我非常欣赏:管理上没有最终的答案,只有永恒的追问。就像海尔的理念一样——永远要自以为非,而不要自以为是。

 

2 、对管理百年的追问:百年经典还适用吗?

 

企业从有边界转为无边界

 

科斯认为企业是有边界的,内部费用要大于外边的交易成本就要把边界缩小,内部费用小于外部交易成本就扩大边界。但是互联网来了就颠覆了科斯定理。因为互联网时代企业是无边界的,可以整合资源。所以海尔有一句话就是世界就是我的人力资源部,世界就是我的研发部。

 

德鲁克讲互联网消除了距离,这就是它最大的影响

 

互联网零距离让信息不对称,主动权从原来在企业手里变成在用户手里。用户的手指决定你的生存。这时候管理找不到边界了,再想原来传统管理的主体和客体,管理的手段怎么运用?失效了。

 

原来的市场是单边市场,就是交易。但是现在必须是双边或者多边市场。这就产生了平台。

 

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平台要让人趋之若鹜

 

平台要让人趋之若鹜。我们的探索是把企业变成一个自组织。原来海尔也是科层制组织,现在变成创业平台。这个平台上面只欢迎创业,产生了很多小微。

 

企业与用户零距离:如何将经典的线性管理转为非线性管理?

 

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从经典管理理论角度看,钱德勒在《规模与范围》中提出,企业的目标是把企业做大做强,规模大范围广;企业的成长路径取决于二个变量——战略和组织。战略决定组织,是从属关系。各种管理方法都沿着这个线性逻辑推进的,是线性管理。

 

互联网时代,线性管理要改变为非线性管理。哈耶克从早期的自发秩序脱胎为扩展秩序的思想,对今天的探索更有指导意义。在《致命的自负》哈耶克讲到,使人类合作的扩展边的无限广阔

 

海尔的探索:将大企业变革为创业的生态系统

 

传统经济模式下,名牌体现的是零和博弈,企业要做成帝国,便可以得到名牌一家的收入,赢家通吃,超值收入。互联网时代,传统模式要颠覆为平台模式。做成平台,需要具备两个条件:零摩擦参与和换边效应。海尔的颠覆目标是从传统名牌经济转型为平台商业,从零和博弈转型为共创共赢的生态圈,从名牌超值转型为社群用户的终生价值。

 

目前,海尔的探索体现为创新社会化开放创业平台。以车小微为例,社会车辆可以零摩擦参与,进入海尔的物流平台,从海尔获得订单,根据用户的需求、体验和用户的评价来给他们决定工资的多少;另外,车主可以实现换边,在社区发展用户资源,通过提供服务,转变为创业者。

 

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湖畔大学学员争先向张瑞敏提问


3、 自我颠覆的观念:与其被迫变,不如主动求变

 

唯一不变的是永远在变

 

海尔认为自以为非、自我颠覆的观念很重要。与其被迫变,不如主动求变。

 

宋朝晏殊有句词,无可奈何花落去,似曾相识燕归来,任何事情做到极致,花无百日红,没有哪一个花会一直开下去。如果你不能自我颠覆,一定会有人把你颠覆掉。

 

古希腊哲学家赫拉克利特讲,人不能两次踏进同一条河流。海尔董事局大楼专门做了一个雕塑,警示自己,要不断地改变,创新。 

 

永恒与无常

 

南唐后主李煜作词《虞美人》:春花秋月何时了,往事知多少。小楼昨夜又春风,故国不堪回首月明中。雕栏玉砌应犹在,只是朱颜改。问君能有几多愁,恰似一江春水向东流。

 

时代就是永恒的,你只能永远去适应它,如果逆时代潮流而动就完了。

 

没有成功的企业,只有时代的企业

 

   所谓成功的企业,只不过是因为踏准了时代的节拍,但是时代的发展太快了,企业怎么会永远踏上这个节拍呢?所以唯有不断追寻时代的脚步。

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