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华为首任HRD:任正非最厉害的秘密

发布时间:2016-10-18 浏览次数: 作者:admin

张建国指出,企业家分三类,第一类是技术型,公司的寿命取决于产品的寿命;第二类是销售型,公司能做多大,取决于老板能掌握多少客户资源;第三类是既不懂技术也没有特殊的客户关系,但善于用人,任正非即属于第三种企业家。

他表示,先进的人力资源管理体系和优秀的企业文化,使得华为在员工忠诚度、企业创新力等方面形成独特优势,从而保证华为一直走在正确的道路上。以下为张建国观点摘录。

我一直在企业里工作,跟在座的各位企业家是一样的,我今天介绍的是我自己的一些实践感受。

任正非穿着大裤衩面试我

我是1990年到华为的,当时(我)到深圳找工作,刚好有个朋友以前来过华为,给了我一个电话,我(于是)给华为打了电话,从深圳火车站坐车到蛇口(当时深南大道还没有建成),坐车过去要一个半小时,华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼,租的民房,8楼是两室一厅,9楼是一个筒间。

找到任老板,他亲自面试(当时进人都是他自己面试),深圳很热,进门以后,他跑到浴室里冲了个凉,然后穿着裤衩出来给我面试。因为我原来是学通信的,不是搞人力资源的,他一看我这个专业,又是研究生学历,当时的研究生还是比较少的,对华为来说也是很稀少的。他看了我之后基本上没问什么就让我来上班,我也没问工资多少,我怕问了之后他就不要我了。我来到华为的时候也没什么理想,对我来说有口饭吃就行,当时根本不敢问工资多少。上班之后第一个月工资发了300块钱,这还是不错的,当时内地的工资只有100多块钱,300块钱工资用来生活也够了。

我就这样到了华为。

“吵出来”的薪酬体系

华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的,做的第一件事情就是“分赃”,也就是奖金怎么分,这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话,可能没有人愿意往前冲,我被调回来以后,做的就是这件事。当时我们自己也没有经验,奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后,在年底出现一个很大的问题,当时有两个销售人员,一个在上海,华为当时还没有真正打入上海的市场,但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐,这时候刚好也是农话大力发展的过程中,所以他的业绩很好,奖金算出来以后,在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元,上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发?这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金,给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元,是最高的,但是就没那么多。

这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发,大家意见也不一样,有人说要发,否则以后公司就没有诚信了,没人相信你的制度了,但是如果发了的话,谁愿意去上海?如果上海这个市场没人做的话,华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓,公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后,我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。

当时公司也面临一些问题,在1996年,公司已经有1000多人了,工资怎么发都不知道,每个月每个部门都在申报要给员工调薪,任老板也不认识这些人,到底是应该发还是不发呢?发也不行,不发也不行,心里没底。

当时公司就搞了一个工资改革领导小组,这个小组大概由30多人组成,都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间,每次讨论工资怎么改,每次开会都没结果,因为每个人都觉得自己很重要,比如说搞研发的认为,华为是高科技企业,我们研发最厉害,所以工资应该最高;搞销售的认为,你们的产品根本就不行,跟国外公司差远了,你们的产品这么差我们都把它卖出去了,那肯定是我们销售厉害;财务也是一样的,财务觉得,我们虽然没有像你们这么厉害,但是我们这里有博士,这对公司未来来说,价值是巨大的,工资也应该拿得很高;后勤的又说,我们的工资也不能太低,如果哪天我们不做饭,你们没饭吃,公司也没法运营。

最后吵了两三个月时间,没有任何结果。

后来我当了公司人力资源部总监,任老板说,你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好,要加薪,能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察,因为内地的咨询公司还非常少,我在香港考察了十个公司,这十个公司中有两个我认为比较好,一个是合益公司,我觉得它的评估理念、方法都很好,可以请他们来帮我们做;另一家是CRG,它的方法更加简单,更加适合于做制造业的评估方法。任老板说两个公司都请,合益在华为总部做,CRG在华为旗下的莫贝克公司做,两个同时做,看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系,方法是什么,工资体系是怎么设计的,不要把人跟职位放在一起,把人跟职位分开。职位有一套评估方法,不是把人的学历放进去,而是与业绩、任职资格能力挂钩,这样进行评价,进行工资调整,这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。

虽然公司结构在不断变化,职务也在变动,但是这个框架体系仍然存在,证明这套体系确实是有效的。薪酬体系如果有问题的话,无外乎两种情况,一种情况是某些人工资拿高了,另外一种情况就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提,把工资拿高的人往下降就很难。如果没有这套体系的话,公司的制度经常变化,这对公司来说是一种致命的打击。

不一样的秘书体系

华为的秘书跟一般企业的秘书不一样,一般企业的秘书都比较年轻、漂亮,首先让老板看起来比较高兴,每天精神比较好;在华为,十几个人以上的部门都配一个秘书,但这个秘书不属于某个领导,而是属于这个部门的,部门之间的业务沟通、信息管理都是秘书负责。

当时华为的秘书很多,大概有五六十人了。但是这些秘书在想,我干了几年了,还继续干这个职位吗?我要干一辈子秘书吗?他们总是沉不下来,不踏实。而且干了几年之后,和领导关系比较熟了,就会跟领导说,能不能把我调到其他部门做一个专业职务,都不安心工作。

所以我们的任职资格体系是从秘书开始做起的,当时给华为的秘书分了五个级别,如果可以到四级、五级,就可以到其他部门做管理人员,但是一级秘书应该做什么呢?要有最基本的技能,比如说打字的速度要达到多少,必须会Excel,要会编辑文件、数据统计,所有要求非常清楚,对他们还有考核。当时在七楼食堂,每天晚上放二十台电脑对他们进行考试。这样做了半年多以后,觉得秘书的能力提高了很多,这套办法非常管用。从那开始以后,才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。

大家如果了解华为的人力资源管理体系,它主要是几大模块,一个是绩效管理模块,一个是薪酬管理体系模块,一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最主要的内容。

人力资源管理体系三大模块

1、多元化薪酬管理体系

华为的薪酬管理体系有几种形态,一个是股权分配,还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的,包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定?专门有一套评估的标准,根据职业特征,分别对应领导、管理层、技术、营销部门等,每年评一次。它是一个标杆作用,只要本职工作完成得好,工作很踏实,责任心很强的,能起到模范作用,也给他配,包括司机都有这个方法挺管用,发钱是一项艺术。

华为有职位评估机构,什么学历没关系,按照这个职位应该具备的难度、对知识的要求,来对人进行评价。这个评价分为三个方面,第一是这个职位的人应该具备什么样的知识能力,它有横向、纵向的评价;第二是他要解决这个问题的难度有多大,也有横向和纵向的评价,有一个百分比;第三个是这个职位在公司的层面影响的范围有多大,也有一个分数评价。

经过这三个因素评价以后,就可以得出一个分数。不同的分数对应不同的级别,工资级别也不一样。华为那时最高是25级,最低是8级,总共17个级别。人力资源管理的各个模块是相关的,如果我们考核的结果不能用到工资的调整、奖金的分配上,如果工资不能跟绩效、考核挂钩,只能拍脑袋、凭关系,那公司怎么能做到公平公正呢?所以我们就按照规则、制度来,这个是很明确考核出来的。

我们在设计工资线的时候有市场可比性,我知道这个职位外部的工资是多少,我给高了还是低了,这是很清楚的。另外,以前我们每年对干得不错的都会考虑涨一点工资,是凭感觉做事,现在是凭规则做事,有了这个体系就不一样了,比如说搞软件的可以从第3级一直到第11级,这是跟任职资格挂钩的;比如说做售后服务的,通过任职资格的评价,我知道把你放在哪个级别合适。在人力资源体系里,绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体的。

2、任职资格管理体系:建立职业通道

对很多公司来说,提升职业能力是非常有用的,尤其对我们中国的企业来说,领导都是靠自己摸爬滚打干起来的,想找职业经理人很难,就算找来了也不一定好用,还得靠自己培养。

怎么培养呢?任职资格体系对华为来说非常重要,我前面提过,最早华为的任职资格体系就是从秘书开始做起来的,做起来尝到甜头以后,才开始做销售人员的任职资格体系,这是华为的客户经理的模型,都是任职资格体系里的内容。

首先是建立职业通道的问题,比如说我搞研发的,我可以成为一个很好的专家,但是一做管理者以后就不行,管不了人,对这个员工来说,怎样既不做管理者,也可以有待遇上的保证呢?那就给他开放一个通道,这就靠任职资格体系来保证。

华为做的很多事情,大家注意分析一下,它每推行一套体系,都有一套方法去落地,不只是说把文件写得很漂亮。怎么样落地,这是非常重要的。在很多公司里落地这一块没有做得这么彻底。

3、“定制”式绩效考核

华为最早做绩效考核是从市场部人员的奖金分配开始做起的,后来觉得光是算奖金还不够,还得有一个KPI指标的考核。华为的奖金不是完全根据销售额的比例计算,而是以部门来算奖金,各团队根据业绩获得一个奖金包,个人的奖金在奖金包里分,然后根据工分分配,工分则是根据KPI考核指标算出来的。

华为的考核是分层分类的,不同的人员有不同的考核办法。高层主要是考核四个方面:

第一是组织文化建设,即怎么样推动公司的组织文化建设,这是非常重要的。首先你要有强烈的使命感、责任感推动组织文化建设,要学会木桶管理,也就是抓短板,还要在团队里营造正气。这些对企业文化认同的要求是非常高的。通过这个考核明确告诉你,要成为公司的中高层领导干部,你要注重什么。华为的高层基本上都是自己培养出来的,从一开始就在组织里不断熏陶,业绩干得比较好的人就会被提拔上来,基本上都是这样。

第二是培养干部,你能不能不断把优秀人才培养出来,这是非常重要的。如果总是培养不出人才,说明他不合格;这个体系如果只有他一个人能干,其他人都不行,他就可能成为这个体系的拦路石,这时候你的体系不可能进步,所以要求下面的人必须冒出来。

第三是怎么制定有效的方针策略。

第四是工作态度。工作态度首先强调以公司荣誉和利益为重,然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见,善于团结不同意见的人,不能说别人给你提了意见你就给别人穿小鞋,那以后就没人敢提了。还要能牺牲个人利益,服从公司整体利益,勇于承担责任与风险。

华为的考核表有好几百张,这样才有可能做到你的考核指标和你的工作内容、目标一致,而不是笼统的一张考核表,每个人的内容都一样。在考核时也不是光看眼前利益,绩效考核是传递公司的管理思想、战略目标。

人力资源部不应该参与考核,它只是制定规则,具体怎么考核是业务部门的事。业务部门怎么去管理它的业绩?就是通过考核不断去推动、检查这个事情。考核只是手段,不是目的,如果以考核为目的,大家把事情做完了,今年总结一下,评个分,考核以后可以发奖金,那这个考核对公司就起不到任何作用。

管理是考出来的,很多公司的管理体系、管理思想都在讲,但是做的时候总是做不出效果来,或者说半途而废,为什么?因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的,请个老师给公司员工专门讲执行力这个课,前几年很流行讲这个课,但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力,就是持续不断地考,每个月或者每个季度考核一次,把目标定下来,看你有没有改进,如果没有改就继续改,这样的执行力一定能提升。

华为的核心价值观

我想给大家讲讲华为的核心价值观。我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的。

第一是以客户为中心。如果你以竞争对手为中心,你就永远跟在别人后面,只能模仿别人,很难超越别人,而且你也解决不了根本问题。以客户为中心,你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好,比如说最早的时候,一个邮电局的小科长到深圳考察,任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排档,请他吃饭也花不了多少钱,但是自己炒菜的感觉是不一样的,这就是注重客户的感受。

华为只有一辆车的时候,如果任正非要出去,同时来了一个客户,那毫无疑问车是要去接客户的。这是非常重要的,也是华为非常根本的,他们做到了别人做不到的,包括他们内部员工培训,一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候,华为第一时间响应,移动、联通以后有这种应急响应的时候,他们会第一时间想到华为。这是以客户为中心。

第二个是以奋斗者为本。在我们的考核体系、评价体系、分配体系里,怎么样让奋斗的人得到更多的钱,而且比他想象的还多。他要一万块,我给他两万块,他不就很满意吗?华为的压力这么大,为什么大家还愿意承受呢?在一定程度上来说,华为给他的钱比别人给的多得多,所以他愿意承受,这也是有关系的。

第三个是长期坚持艰苦奋斗,敢于自我批判。这是一件很难的事情,尤其是中高层管理人员,有了钱以后,他不愿意艰苦奋斗了,怎么样让他艰苦奋斗,干部能上能下机制有没有?华为有一个市场部集体大辞职,这不是说所有人都走了,是华为从游击队变成正规军的过程中,有相当一部分干部,包括市场部的总裁已经不适应这种模式了,但是他是以前的功臣,怎么能让这些主任下来,就搞了一个市场部大辞职的仪式。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰,虽然我被烧了,但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路,也是很光荣、很悲壮的。

然后坚持不断的自我批判,但是不生搬硬套。当年任正非带领的是一批一无所有的人,受了很多的社会主义教育,学雷锋、焦裕禄,所以特别能承受,而且从小也没有很好的生活环境,都愿意吃苦。我当时只要是有口饭吃,都愿意跟他干,根本没什么理想,只是在跟着干的过程中慢慢有了理想,不是一开始就有的。

但是现在80后、90后还要按照这样的方式要求他们,这是很难做到的,包括对他们沟通的方式、方法也不一样了。当时的时代,华为能做的,在我们今天这个时代的企业里不一定是完全能做,但是核心的东西一定是有价值的,我们的方式方法可能要发生改变才能有效。

企业文化如何炼成

任正非特别注重这个问题,在公司只有二十多人的时候,他经常是从外面回来以后,把我们叫在一起,上班时间给我们讲故事,讲朝鲜战争是怎么打的、38军怎么勇敢等。他讲完以后,我们都热血沸腾,就想干活。这就是一种文化。

光是发钱没用,年末的时候悄悄摸摸地,你干得好我给你塞个大红包,没用。有人愿意跟着你干,每年要不断地“洗脑”,我觉得这就是人力资源管理、企业文化管理,这是非常实际的。

人的管理是最有效的,随着企业的发展,需要引进制度管理,有绩效考核,慢慢才有体系。这群人有激情,愿意跟着你干,能把客户抓住,这是最关键的,所以,在公司一成立的时候,企业文化就已经开始了。 


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